Agilidad empresarial consciente. Helio Borges
Cómo hacer exitosamente la Transformación Ágil de su empresa, alineando el Liderazgo, la Cultura Organizacional y los Procesos de Negocio
La Agilidad Empresarial Consciente es la capacidad de alinear el liderazgo, la cultura y los procesos de negocio para que toda la empresa sea ágil en estrategia y ejecución, se adapte a la disruptiva realidad actual, y actualice en el ahora sus mejores posibilidades futuras.
Las disruptivas condiciones del mercado actual, obligan a las empresas a transformarse o desaparecer. Por lo tanto, ellas hacen grandes inversiones para transformar sus procesos de negocio, pero generalmente confrontan tropiezos a la hora de alinear esos cambios con su liderazgo, cultura organizacional y estructura. Yo exploro esa problemática en una serie de cuatro artículos, de los que este es el último (Lea la versión en inglés aquí: Conscious Business Agility). Mientras que en los tres primeros artículos expuse el porqué de las transformaciones de agilidad empresarial, en este detallo el cómo.
El porqué de la agilidad empresarial
Artículo #1. Agilidad empresarial para tiempos complejos. En el primer artículo, me apoyé en la investigación realizada por Forbes y Agile Alliance para mostrar que una transformación de agilidad empresarial es un proceso que implica recorrer un viaje complejo, tomar decisiones que requieren liderazgo consciente, acción deliberada, asignación de recursos y del compromiso de toda la organización para adoptar la agilidad desde la estrategia hasta la ejecución, y en toda la empresa.
El informe diferencia a los líderes de los rezagados en las transformaciones ágiles.
Mientras que los líderes se definen a sí mismos como “somos ágiles tanto en estrategia como en ejecución” y “la cultura es definitivamente un impulsor de la agilidad”, los rezagados se ven a sí mismos como “no somos ágiles ni en la estrategia ni en la ejecución, y la cultura es un obstáculo para lograr la agilidad.”
Adicionalmente, destacamos los elementos clave que diferencian las transformaciones agiles que son exitosas, de las fallidas, siendo ellos: Liderazgo y Cultura.
Artículo #2. Descifrando las claves de la Agilidad Empresarial. En este artículo, presenté algunos datos básicos sobre la agilidad empresarial.
- Las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos (CAS) por sus siglas en inglés.
- Los sistemas adaptativos complejos tienen dos tipos de desafíos, complicados y complejos.
- Si bien los procesos de negocios son desafíos complicados, el liderazgo y la cultura organizacional son desafíos complejos.
- La mayoría de las organizaciones resuelven rápidamente el desafío complejo de transformar sus procesos de negocio con herramientas y enfoques ágiles. Sin embargo, se traban cuando tratan de cambiar su liderazgo y cultura.
- En consecuencia, las empresas no deberían usar exclusivamente enfoques ágiles como herramientas de cambio para la transformación de sus estilos de liderazgo y de su cultura.
Artículo # 3. Obstáculos que bloquean la agilidad empresarial. Aquí indiqué cómo resolver el tema de la complejidad, y cómo convertir el liderazgo y la cultura, de obstáculos para la transformación ágil, en sus motores impulsores.
- Complejidad. Use enfoques ágiles para resolver desafíos complicados, como los procesos de negocio. “Los desafíos complicados tienen soluciones lineales y de paso a paso que los expertos pueden implementar con las habilidades y la experiencia necesarias. Por lo general, uno se refiere a un desafío complicado como ‘técnico’. David Benjamín.
- Mindset de liderazgo. Para cambiar el mindset de liderazgo, se debe iluminar el punto ciego del liderazgo, que es el lugar interno desde el que los líderes operan y toman sus decisiones. “Estamos ciegos a la dimensión más profunda del liderazgo y el cambio transformacional”. Otto Scharmer.
- Cultura Organizacional. Es necesario reconocer la inconveniencia de la rigidez y verticalidad de las estructuras de comando y control de la mayoría de las organizaciones actuales, vis a vis la necesidad de empoderamiento de los equipos multifuncionales comprometidos con el descubrimiento, y la entrega de valor al cliente. “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Peter Drucker.
El cómo de la agilidad empresarial
La mayoría de las organizaciones saben que es necesario lograr una mayor agilidad empresarial. Sin embargo, solo logran hacer una parte del trabajo: transformar los desafíos complicados, como los procesos de negocio.
De hecho, ¿por qué las corporaciones globales gastan $ 10 mil millones anuales en esfuerzos de gestión del cambio? Según el Boston Consulting Group Henderson Institute, “en nuestro entorno de evolucionar o perecer, las organizaciones no pueden darse el lujo de quedarse sin hacer nada”. Sin embargo, solo el 25% de los programas de cambio a gran escala logran obtener valor a largo plazo.
Esas relativamente pocas organizaciones saben CÓMO transformar sus rígidas estructuras corporativas y su gerencia tradicional para empoderar a los equipos multifuncionales autoorganizados y alcanzar grados más significativos de agilidad empresarial desde la estrategia hasta la ejecución. Como dice el Dr. John Vervaeke , “Esto no es una cuestión de saber que hay que salir de la caja; es una cuestión de cómo salir de la caja”.
Si los enfoques ágiles no hacen el trabajo que se requiere en la mayoría de los casos, ¿cómo pueden las organizaciones lograr la agilidad empresarial “en toda la empresa desde la estrategia hasta la ejecución”? Parafraseando al Dr. Vervaeke, ¿cómo salen de la caja? Primero, es conveniente entender las etapas de una transformación empresarial ágil y la mentalidad de la mayoría de los líderes cuando se enfrentan a alguna de esas etapas.
Las tres T de la agilidad empresarial
@ Malte Kumleh es miembro de SAFe®, PMP y director de SAP Business Agility Advisory en Project and Team Inc, de Alemania. Él y yo hemos tenido conversaciones sobre la integración sistémica de Teoría U y la Agilidad. Recientemente, el me invitó a participar en el proyecto SAFe® Leadership Transformation Mastery en el programa u.lab2x del Presencing Institute. Él ha desarrollado un marco de referencia para esta integración, denominado Las tres T de la agilidad empresarial. Yo me siento honrado de que me haya autorizado a compartir su modelo.
“Veo una evolución en los sistemas desde la mera implementación técnica hasta el marco más complejo de Transformación. Debido a que cualquier Transformación requiere que el sistema se vea y se perciba a sí mismo, esto ya no sucede a nivel de CEO; la transformación tiene lugar a nivel de las personas en el terreno, los cientos de personas en Solution Trains que hacen el trabajo”.
Las tres T de la agilidad empresarial
- Traducción: “Tiene un impacto empresarial negativo. Piense y haga lo mismo que antes, solo que con nuevos nombres. Un porcentaje muy alto de transformaciones ágiles falla, ya que son solo traducciones ágiles”.
- Transición: “Es el espacio liminal, el espacio intermedio. Algo así como el momento de Presenciación en la Teoría U. Aquí es donde tiene lugar la innovación “revolucionaria”, donde puede surgir una nueva cultura que sana las heridas y sienta las bases para la confianza”.
- Transformación: “Es si la mente, el corazón y la voluntad se han puesto en marcha para transformar la cultura y los modelos operativos, generando la alta confianza requerida en las organizaciones de alto desempeño”.
“Si usted desea “Traducir” su modelo operativo actual, sus procesos actuales, sus estructuras actuales en otra cosa, puede hacerlo. Si usted quiere hacer una “Transición”, la Teoría U se vuelve muy importante. Si usted desea “Transformar”, la Teoría U se vuelve aún más importante porque hace una diferencia en cómo las personas se ven a sí mismas y entre sí. Para mí, la Teoría U marca la diferencia porque esa es la base de la confianza, que es vital en un entorno técnico. Como resultado, con la “Transformación”, la confianza se vuelve parte del sistema”. Malte Kumleh.
Malte practica el Cambio Consciente de Sistemas cuando integra la Teoría U en los proyectos de cambio en los que participa.
Teoría U
La Teoría U (Fig. 3) es una metodología de Cambio Consciente de Sistemas, desarrollada por Otto Scharmer en el MIT para que el sistema pueda verse y percibirse a sí mismo, lo que permite a la organización alcanzar procesos de transformación más complejos.
La Teoría U incorpora el estado de las artes del pensamiento sistémico, que es la combinación del pensamiento sistémico y percepción sistémica para amplificar nuestra capacidad de percibir la realidad actual. Luego, desarrolla en las personas y los equipos una novísima capacidad llamada Presenciación (Presencing*), mediante la cual se puede percibir la mejor posibilidad futura del sistema. la Presenciación desarrolla confianza en la acción para el desarrollo de Prototipos Verticales, que actualizan el Futuro que quiere Emerger, lo que conduce a la Evolución del ecosistema.
Liderando desde “La Fuente”
El éxito de una intervención depende de la condición interna del interventor. Bill O´Brien.
Con la Teoría U, se promulga un paradigma de liderazgo nuevo, Liderando desde “La Fuente”, siendo la fuente, la condición interna del interventor.
Liderar desde “La Fuente” permite que los silos organizacionales que acomodaban los sistemas de comando y control den paso a estructuras más planas que permiten la fluidez en el trabajo de los equipos multifuncionales. Como resultado, ellos tienen la autoridad para tomar decisiones que solía estar a nivel gerencial.
David Benjamin describe cómo debería funcionar una transformación ágil:
“Para desafíos complejos, usted necesita un enfoque de ‘nosotros somos los expertos’ que involucre a todas las personas adecuadas dentro y alrededor de su organización en la creación conjunta de una solución que saben que funcionará.
Cuando estén en el proceso de encontrar soluciones, bríndeles acceso directo entre sí y prepárelos para logren alcanzar de manera efectiva y eficiente una comprensión compartida del desafío y cómo superarlo. Y cuando hayan encontrado su solución, ellos sabrán qué se debe hacer y qué se debe probar, y se movilizarán para actuar”.
En Liderar Desde “La Fuente”, las condiciones de origen (condición interna de los individuos) dan lugar a la calidad de la relación (patrones de pensamiento, conversación y organización), que constituyen la Cultura Organizacional, que genera los resultados prácticos, en este caso, cambios en los Procesos de Negocio. (Ver figura 2). En consecuencia, Liderar desde “La Fuente” transforma la Cultura Corporativa, lo que a su vez cambia los Procesos de Negocio, permitiendo que la organización funcione con “Agilidad Empresarial Consciente”.
Para liderar desde la fuente, el líder necesita desarrollar una competencia que se adquiere recorriendo el proceso U, llamada Presenciación. Por lo tanto, es posible que una organización funcione con la agilidad de un equipo, si todos sus miembros desarrollan esa capacidad. Con la Teoría U, toda la organización se puede volver ágil desde la estrategia hasta la ejecución, mediante la alineación del liderazgo, la cultura y los procesos de negocio.
Ese es el activo que caracteriza a las empresas líderes del informe Forbes-Agile Alliance, el uso del liderazgo y la cultura como motores de la transformación ágil.
“La cultura es clave para impulsar la agilidad empresarial en una empresa: el 65 % de los encuestados está de acuerdo en que su cultura es un activo para la organización y el 66 % considera que la agilidad es una parte esencial del ADN de su empresa”. Forbes-Agile Alliance.
Agilidad empresarial consciente
Agilidad empresarial consciente consiste en convertir el mindset de liderazgo y la cultura corporativa, de obstáculos al cambio, a motores para la transformación ágil.
Agilidad Empresarial Consciente es la capacidad de alinear el liderazgo, la cultura y los procesos de negocio para que toda la empresa sea ágil en estrategia y ejecución, se adapte a la disruptiva realidad actual, y actualice en el ahora, sus mejores posibilidades futuras.
La Agilidad Empresarial Consciente es el resultado de la integración de la Teoría U, una metodología de cambio de sistemas basada en la conciencia, con enfoques ágiles. La integración se hace para que estos últimos, los enfoques ágiles, incorporen los métodos y herramientas de la Teoría U a sus prácticas habituales.
Investigación en progreso
En 2021 y 2022, participé en tres proyectos de investigación llevados a cabo por diferentes grupos de agentes de cambio internacionales para explorar la posibilidad de integrar Teoría U y la Agilidad con fines de transformación empresarial. Los proyectos fueron desarrollados bajo el u.lab 2x del Presencing Institute.
En 2021, doce agentes de cambio de 6 países trabajamos virtualmente de febrero a mayo en el proyecto Slow Agile. De igual forma, durante los mismos meses de 2022 codirigí el equipo Teoría U y Agilidad, y fui invitado a participar en el proyecto U .Lab 2x — SAFe® Leadership Transformation Mastery como miembro del equipo ampliado. Los tres proyectos llegaron a conclusiones similares, independientemente de los países de origen de los participantes y del tamaño y tipo de organizaciones donde trabajan. Se pueden resumir brevemente de la siguiente manera:
La integración de Teoría U y Agilidad implica estar presente, enfocarse en el desafío, reflexionar y observar a la persona, los equipos y el ecosistema como un todo que mejora continuamente con un nuevo nivel de conciencia, dando a la organización una visión y sentido estratégico de dirección para actualizar las mejores posibilidades futuras de las partes interesadas.
La convergencia de mente, corazón y voluntad le da a la organización la capacidad de reflexión en acción desde la estrategia hasta la ejecución, lo que permite a todos operar diariamente en condiciones de incertidumbre, gracias a la Presenciación, una capacidad colectiva fundamental para innovar en tiempos complejos.
Conclusión
“La agilidad en toda la empresa está en el corazón de lo que separa a los líderes de hoy de los rezagados”. Forbes Insight
Las transformaciones ágiles son esfuerzos complejos, plurianuales y de toda la empresa. Por lo tanto, es fundamental tener un mindset de liderazgo ejemplar que pueda usar la cultura corporativa como palanca para llevar a cabo la transformación, independientemente de los altibajos de operar un negocio bajo disrupción.
La agilidad empresarial requiere acción deliberada y asignación de recursos para lograr innovar constantemente. Sin embargo, la transformación genera resistencia al cambio de las estructuras verticales de comando y control.
Mientras que el 81 % de todos los encuestados considera que la agilidad empresarial es la característica esencial de una organización exitosa, menos de la mitad, el 47 %, ve una ventaja competitiva en comprometer a su organización con el esfuerzo de transformación. En otras palabras, el 53% de los líderes falla en percibir el potencial para la organización de la transformación ágil, perdiendo la oportunidad de llevar sus organizaciones al siglo XXI.
Es fundamental aclarar el concepto oportunidad perdida. Las llamadas “transformaciones digitales” son sólo el primer paso de una transformación ágil, ya que equivalen a la “Traducción” a la que se refiere Malte Kumleh, las cuales tienen un impacto global negativo en el negocio. Sin embargo, ellas les dan a las organizaciones una oportunidad única para alinear su liderazgo y cultura con el fin de “Transformar”, haciendo que “toda la empresa sea ágil en estrategia como en ejecución, usando la cultura como un motor para impulsar la agilidad".
El problema de las “transformaciones digitales” es que no le dan una ventaja competitiva a la organización, ya que todos sus competidores están haciendo lo mismo, “Traduciendo”, es decir, “Piensa y haz lo mismo que antes, solo que con nuevos nombres”.
Las recompensas de una transformación ágil en toda la empresa son altas, al igual que los riesgos. No obstante, la introducción de la Agilidad Empresarial Consciente en la transformación, facilita que el liderazgo y la cultura corporativa de la empresa pasen, de ser elementos reacios al cambio, a ser motores del esfuerzo de transformación.
Somos especialistas en transformación del liderazgo y cultura organizacional en motores de innovación. Así que estaríamos honrados de tener una conversación con usted sobre cómo hacerlo en su organización.
Envíeme un DM en LinkedIn o escríbame a hborgesg@gmail.com
(1) THE ELUSIVE AGILE ENTERPRISE: How the Right Leadership Mindset, Workforce, and Culture Can Transform Your Organization. Forbes-Agile Alliance.
*Presencing (Presence + Sensing) es una palabra compuesta original de la Teoría U, que el equipo de traducción de Teoría U en Español, del cual formo parte, lo tradujo como Presenciación (Presencia + Percepción).
