Obstáculos que bloquean la transformación ágil de empresas. Helio Borges
Identifíquelos y conviértalos en motores de la transformación ágil
Este es el tercero de una serie de artículos que explora la transformación ágil de empresas. Lea el artículo anterior aquí: Descifrando las Claves de la Agilidad Empresarial.
Los enfoques ágiles se han utilizado con éxito para cambiar los procesos de negocio, que son desafíos complicados. Sin embargo, ellos se traban al intentar resolver desafíos complejos, como la transformación del mindset de liderazgo y la cultura organizacional. Además, si observamos la complejidad a la que se enfrentan las empresas hoy día, nos damos cuenta de que la “agilidad como siempre” no hará el trabajo que se necesita para lograr la agilidad empresarial “en toda la empresa, desde la estrategia hasta la ejecución.”
Una tríada de obstáculos
En Agilidad Empresarial para tiempos complejos, el primero de esta serie de artículos, vimos que las transformaciones de agilidad empresarial son procesos que implican recorrer un camino complejo, tomar decisiones que requieren un liderazgo consciente, acción deliberada, asignación de recursos y el compromiso de toda la organización para adoptar la agilidad en toda la empresa desde la estrategia hasta la ejecución.
En el segundo artículo, Descifrando las claves de la agilidad empresarial, vimos las recompensas que obtienen las empresas cuando realizan transformaciones ágiles exitosas, evidenciadas por las diferencias en los rendimientos que separan a los líderes de los rezagados. Más importante aún, identificamos dos obstáculos que han impedido que los rezagados se conviertan en líderes ágiles: liderazgo y cultura. Las empresas rezagadas dicen explícitamente:
“No somos ágiles ni en estrategia ni en la ejecución”, y “la cultura es un obstáculo para lograr la agilidad”.
Adicionalmente identificamos a las empresas como Sistemas Adaptativos Complejos, por lo tanto, son entes sujetos a desafíos complicados y complejos, consecuentemente, la primera obligación del líder es identificar la clase de desafíos que enfrenta su organización.
De manera que Complejidad, Liderazgo, Cultura forman la tríada de obstáculos que se interponen en el camino de una transformación ágil de las empresas. Por lo tanto, profundizaremos en ellos para que ustedes puedan convertir esos obstáculos en los motores que necesitan sus empresas para lograr la transformación ágil.
Bloqueo #1: Complejidad
Las organizaciones son Sistemas Adaptativos Complejos (CAS) que operan en un entorno lleno de disrupciones causadas por “problemas malvados” (wicked problems). En mi artículo, Liderando en tiempos complejos. De VICA a la Complejidad, argumenté que no vivimos en un mundo VICA (Variable, Incierto, Complejo y Ambiguo) sino en uno Complejo porque la V, la U y la A, son características que están contenidas en la C. Para entender la Complejidad, necesitamos saber qué son los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC). La Dra. Joanna Boehnert identifica, define e ilustra hasta 16 características críticas de SAC. En aras de la simplicidad, mencionemos cinco para tener una idea de a qué se enfrenta el mundo de los negocios: Heterogeneidad, Retroalimentación, Evolución, Interacción y Emergencia.
- Heterogeneidad. Los sistemas están compuestos por agentes diferentes que producen resultados distintos (salidas).
- Esas salidas retroalimentan el sistema, en algunos casos con resultados desproporcionados. Por ejemplo: un murciélago muerde a un pangolín, alguien lo compra en un mercado callejero en Wuhan, China, y comienza una pandemia mundial que mata a millones de personas.
- Las salidas y sus efectos Evolucionan e Interactúan entre sí, produciendo resultados nuevos e inesperados en lo que se denomina Emergencia. ¿Te suenan familiares las diferentes variantes resultantes de la Covid-19?
En los Sistemas Adaptativos Complejos, el todo es más que la suma de las partes. Por lo tanto, es imposible analizar, cambiar e intervenir en cualquier SAC considerando sus componentes como separados. Sin embargo, en la sociedad, como en los negocios, por diversas razones, la mayoría de los líderes siguen mirando las partes de los SAC como si fueran independientes entre sí, llamándolas “problemas por resolver”.
“Los gerentes no se enfrentan a problemas independientes entre sí, sino a situaciones dinámicas que consisten en sistemas complejos de problemas cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo enredos a tales situaciones. . . Los gerentes no resuelven problemas; manejan enredos”. Russel Ackoff.
A los gerentes les resulta conveniente cambiar los procesos de negocio con enfoques ágiles porque ellos funcionan bien en desafíos complicados. Según David Benjamin , “Los desafíos complicados tienen soluciones lineales y secuenciales que pueden ser implementadas por expertos con las habilidades y la experiencia necesarias. Usted puede resolverlos usted mismo, o encontrar a alguien que haga por usted lo que ya ellos han hecho por otros muchas veces antes. Generalmente se conocen los desafíos complicados como ‘técnicos’”.
La mayoría de los esfuerzos de cambio en las empresas comienzan con los procesos de negocio, donde los equipos ágiles trabajan de manera iterativa e incremental, utilizando cualquiera de los diferentes enfoques ágiles conocidos, como Scrum, Lean, o SAFe.
Los gerentes dejan de resolver problemas y comienzan a manejar enredos cuando intentan cambiar la cultura corporativa y el mindset de liderazgo de la empresa usando las mismas herramientas que utilizaron para cambiar los procesos de negocio. He aquí el por qué.
Los Otros Bloqueos: Mindset de Liderazgo y Cultura Organizacional
Según Agile Alliance, el mindset de liderazgo y la cultura organizacional son cuatro de las ocho causas principales de los proyectos ágiles fallidos:
#2) Filosofía o cultura de la empresa en desacuerdo con los valores Ágiles centrales.
#3) Falta de apoyo de la gerencia.
#5) Falta de apoyo a la transición cultural.
#7) Falta de voluntad del equipo para continuar siendo Ágil.
Cuando la organización trata de impulsar los nuevos procesos de negocio a través de la estructura actual, o cuando intenta cambiar la cultura para permitir que los nuevos procesos fluyan de manera más eficiente, generalmente utiliza los mismos métodos y herramientas ágiles que funcionaron tan bien antes. Aquí es cuando los procesos de cambio dejan de ser complicados y se vuelven complejos.
David Benjamin afirma: “Los desafíos complejos, por otro lado, son creativos, con muchas partes móviles aparentemente impredecibles e interconectadas. A menudo son desconcertantes y sin un camino claro y directo hacia una solución, de manera que usted solo puede saber que ha encontrado una estrategia efectiva una vez que esta funciona. Se necesitan soluciones innovadoras cada vez que usted se enfrenta a un desafío complejo”.
Mindset de liderazgo
Cuando observamos el Modelo Iceberg de Pensamiento Sistémico anterior, podemos ver que la mayoría de las decisiones empresariales tienen una Calidad Reactiva porque intentan resolver los problemas causados por las disrupciones que se manifiestan en el nivel de Eventos, que es el 10% del iceberg que es visible. El 90% que se encuentra debajo de la superficie, es la parte del iceberg que muchos líderes no ven, y es donde se originan los eventos que aparecen sobre la superficie. Esta es la parte que hundió el Titanic y que ha provocado el fracaso de muchas transformaciones ágiles de empresas. Eso es lo que Otto Scharmer, profesor titular del MIT, llama el punto ciego del liderazgo.
Estamos ciegos a la dimensión más profunda del liderazgo y del cambio transformacional. Otto Scharmer
Vivimos en una nueva realidad que, a medida que pasa el tiempo, muestra niveles crecientes de incertidumbre y complejidad; por lo tanto, los líderes necesitan Generar una nueva Visión que les permita sumergirse bajo la superficie y tomar decisiones al nivel que requiera su intervención. Los grandes líderes son capaces de adaptar su conciencia al nivel necesario. Específicamente, ellos pueden abordar sus puntos ciegos siendo sus propios observadores, ya que han desarrollado una capacidad de retroalimentación reflexiva que les permite cambiar y adaptar sus modelos mentales para agenciar el futuro que pretenden crear.
Cultura organizacional
Para adoptar la agilidad en toda la empresa, desde la estrategia hasta la ejecución, las organizaciones necesitan nuevas estructuras, donde los sistemas organizacionales de comando y control den paso a equipos ágiles y multifuncionales que ahora tienen la autoridad para tomar decisiones que solían estar a nivel gerencial.
Sin embargo, si las organizaciones no enfrentan este proceso de manera consciente y cuidadosa, será contraproducente para cualquier esfuerzo de transformación de toda la empresa. La pregunta no es el Qué sino el Cómo. Mi punto es que las organizaciones no deberían usar para transformar la Cultura Organizacional, los métodos y herramientas que emplearon para cambiar con éxito sus Procesos de Negocios, porque,
Los enfoques ágiles “hackean la cultura”; no la transforman.
La piratería cultural funciona bien en empresas que ya son ágiles, como Google. Sin embargo, las empresas en proceso de transformación cultural deben conquistar el corazón y la mente de las personas, cuya organización y relaciones tejen el tapiz que conforma la Cultura Organizacional. Cuando esta se saca de contexto, como una solución de copiar y pegar, esos trucos solo arañarán la superficie y fracasarán fácilmente, poniendo en riesgo el esfuerzo de transformación ágil en toda la empresa.
Peter Drucker pensó en este tipo de estrategia cuando dijo:
“La cultura se come la estrategia en el desayuno”.
Triple desafío cultural por delante: transformación cultural, readiestramiento, “la gran renuncia”
Creo que no exagero cuando digo que el futuro de la mayoría de las organizaciones se determinará por la manera de resolver el triple desafío al que se enfrentan ahora:
- El complejo desafío de transformar su Cultura Organizacional para que sea más ágil.
- La recapacitación de sus empleados para hacer el trabajo requerido por la digitalización de sus negocios.
- Y para complicar aún más las cosas, deberán enfrentar y encontrar soluciones viables a “La Gran Renuncia”.
Matt Parker dice en su libro “A Radical Enterprise.” “Por primera vez en la historia, una gran muestra representativa de trabajadores está dejando la fuerza laboral en masa, lo que lleva a la economía estadounidense a enfrentar una crisis sin precedentes de desempleo voluntario que los economistas han apodado ‘La Gran Renuncia’”.
La Covid-19 ha reescrito muchas formas de conducir nuestras vidas y hacer negocios. Pero hay un cambio del que no todo el mundo es consciente y cuya escala masiva no tiene precedentes: la necesidad de volver a capacitar a los recursos humanos de todo tipo de organización. Según el Foro Económico Mundial, el 50% de la fuerza laboral necesitará volver a capacitarse para 2025.
“El Foro estima que para 2025, 85 millones de puestos de trabajo pueden ser desplazados por un cambio en la división del trabajo entre humanos y máquinas. Pero incluso más trabajos, 97 millones, pueden surgir más adaptados a la nueva división del trabajo entre humanos, máquinas y algoritmos”.
El WEF predice que, de las diez habilidades principales requeridas por la fuerza laboral en 2020, solo la Resolución de Problemas Complejos y el Pensamiento y Análisis Críticos permanecerán en 2025; el resto serán nuevas habilidades.
El costo de tropezar
Para sobrevivir y prosperar en estas condiciones complejas, toda la organización debe participar en el proceso de cambio para alcanzar la codiciada agilidad empresarial. Sin embargo, aquí es donde el esfuerzo de cambio se atasca y se complica, fallando más del 53 % de las veces (1).
“Para transformarse con éxito, las organizaciones actuales deben adoptar la agilidad en toda la empresa desde la estrategia hasta la ejecución”. Forbes Insight
El informe Forbes-Agile Alliance muestra los riesgos de las “Transformaciones ágiles”, donde podemos identificar claramente los obstáculos descritos anteriormente: mindset de liderazgo y cultura corporativa.
“Muchas organizaciones están experimentando grandes transformaciones debido a las necesidades cambiantes de los clientes, las demandas fluctuantes del mercado, las presiones competitivas y las tecnologías disruptivas. Pero menos de la mitad de los ejecutivos (47 %) creen que pueden extraer valor sostenible de estas transformaciones”.
“En un momento dado, un tercio de todas las grandes empresas están experimentando un deterioro severo en el valor total de los accionistas, y la recuperación exitosa de este deterioro es la excepción y no la norma, según los hallazgos publicados en el sitio web MIT Sloan Management Review”. (2)
“Parte del problema es que muchas organizaciones continúan funcionando bajo estructuras organizacionales que son verticales y rígidas. Las empresas modernas, digitales y en red de hoy en día deben reconocer la ineficacia innata de la gestión tradicional al mismo tiempo que reconocen la necesidad urgente de una mayor agilidad, un enfoque organizativo definido por ciclos iterativos rápidos y equipos multifuncionales empoderados que se dedican a descubrir y ofrecer valor al cliente”.
Los enfoques ágiles se han utilizado con éxito para cambiar los procesos de negocio, que son desafíos complicados. Sin embargo, ellos se traban al intentar resolver desafíos complejos, como la transformación del mindset de liderazgo y la cultura organizacional. Además, si observamos la complejidad a la que se enfrentan las empresas hoy día, nos damos cuenta de que la “agilidad como siempre” no hará el trabajo que se necesita para lograr la agilidad empresarial “en toda la empresa, desde la estrategia hasta la ejecución.”
Como dice el Dr. John Vervaeke , “No se trata de saber que tienes que salirte de la caja; sino de cómo salir de la caja”.
Si los enfoques ágiles no hacen el trabajo en la mayoría de los casos, ¿cómo pueden las organizaciones lograr la agilidad empresarial de manera consistente “en toda la empresa, desde la estrategia hasta la ejecución”?
La Agilidad Empresarial Consciente es el Cómo.
La agilidad empresarial consciente es el mapa de ruta que usted necesita como líder para que “toda la empresa sea ágil desde la estrategia hasta la ejecución, utilizando el liderazgo y la cultura como motor de la transformación”.
Lea el artículo aquí:
Agilidad empresarial consciente: Cómo hacer una transformación exitosa de Agilidad Empresarial en toda la empresa.
(1)(2) Reformulando el fracaso. El fracaso en el contexto de la agilidad empresarial es: “la falta de capacidad para percibir el mejor futuro posible para la empresa”. Dados los desafíos que se avecinan, cuando los líderes dicen: “No somos ágiles ni en la estrategia ni en la ejecución” y “la cultura es un obstáculo para lograr la agilidad”, están condenando a toda la organización a languidecer o, peor aún, a perecer. En otras palabras, su punto ciego está poniendo el negocio en peligro.
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