Llegó la Hora de Regenerar las Organizaciones
Cambiando las coordenadas de las empresas a un eje vertical: de la producción y la eficiencia, al ecosistema y la regeneración
Este artículo paga una deuda que tenía con mis lectores en español, ya que fue publicado originalmente en inglés en julio de 2023, pueden leerlo aquí.
“…las crisis ecológica, económica y social que empeoran progresivamente son, de hecho, los síntomas de una crisis subyacente más profunda: una crisis de percepción, una crisis de conciencia”. — Fritjof Capra — Una visión sistémica de la vida.
Transformaciones empresariales: solo llegan hasta cierto punto
No se puede liderar el cambio de los sistemas a menos que se perciba y se haga realidad el futuro a medida que este emerge. — Otto Scharmer. Programa de Liderazgo Ecosistémico
Desde 2021, me he centrado en integrar la Teoría U con enfoques ágiles para que las transformaciones organizacionales se realicen más conscientemente. Publiqué mis hallazgos y expliqué el porqué, los peros y el cómo de la agilidad empresarial en los artículos Agilidad Empresarial Consciente. También profundicé en cómo la complejidad afecta a las organizaciones y descubrí que cada proceso de transformación enfrenta dos tipos de desafíos— complicados y complejos. (Borges, 2022)
Los procesos de negocio son desafíos complicados; tienen un carácter tecnológico, y dado que son lineales, pueden ser resueltos por cualquier enfoque de gestión de proyectos. También me di cuenta de que los enfoques ágiles eran muy efectivos para resolver desafíos complicados, como los procesos de negocio de la organización. Ese es el caso de las transformaciones digitales.
El Liderazgo y la Cultura, por el contrario, son desafíos complejos porque al ser de una naturaleza humana, son no-lineales y de predictibilidad incierta. El liderazgo depende de la condición interior de la líder (Fig. 1), y la cultura es el resultado de la calidad de las conversaciones y acuerdos que sostienen las personas que trabajan en la organización.
Sin embargo, para transformar efectivamente una organización, hay que involucrar su liderazgo y cultura. Aun así, los enfoques ágiles, en la mayoría de los casos, los convierten en obstáculos que se resisten a la transformación y, en muchos casos, la hacen fracasar por las razones expuestas anteriormente. Para cambiar desafíos complejos, se necesita un marco metodológico no-lineal.
Yo he venido explorando el Cambio Consciente de Sistemas, específicamente la Teoría U, como medio para convertir esos obstáculos en palancas para la transformación, haciendo que el sistema se vea y se perciba a sí mismo. Por eso, desde 2021, junto a diferentes grupos de agentes de cambio de distintas partes del mundo, primero en Slow Agile, luego con Safe Leadership Mastery, y Teoría U y Agilidad. Sin embargo, en un momento dado en el tiempo, sentí que nuestro avance era marginal.
Yo sentí que debía seguir desarrollando más el modelo, pero no sabía cómo, por lo que entré sin querer en una fase liminal. Cuando trabajas en procesos de innovación con la Teoría U, llegas a la etapa de Cristalización, donde nada parece suceder independientemente de tu esfuerzo.
Un espacio liminal no es una parada completa; mantienes viva la conexión, dejas ir la necesidad de controlar el resultado y dejas venir el futuro que quiere emerger a través de ti, sin forzarlo. Por ello, seguí explorando el tema en el programa acelerador de proyectos u.lab2x del Presencing Institute con dos equipos: Teoría U y Agilidad MVP, con María Cecilia Wilcke de Argentina, y Claudia Vásquez, de Colombia; además, también formé parte del equipo extendido Safe Leadership Mastery, liderado por Ana Laura Juvino y Malte Kumlehm. Nuestras reuniones y talleres mantuvieron la lámpara encendida en la oscuridad del umbral que estaba transitando, porque sabía que un desenlace podía venir de cualquier parte, como en efecto pasó.
Conciencia ecosistémica: “La capacidad de ver el mundo desde una nueva perspectiva”
Las disrupciones masivas que impactan la vida humana en todas partes son una característica del siglo XXI. De manera determinante, Covid-19 ha acelerado esa tendencia. En el mundo complejo de hoy, todo está interconectado y nadie es inmune a cambios repentinos e inesperados causados por factores externos aparentemente no relacionados. Además, como explico más adelante, todo apunta a un incremento en la frecuencia y magnitud de las disrupciones por venir.
Por lo tanto, ha llegado el momento en que necesitamos expandir nuestra atención y comenzar a observar y comprender lo que sucede más allá de nuestras burbujas de interés para desarrollar la capacidad de operar bajo condiciones de alta incertidumbre, no como una excepción sino como un estado normal de las cosas. La conciencia ecosistémica hace precisamente eso.
Otto Scharmer , el creador de la Teoría U, argumenta que la conciencia ecosistémica es esencial para abordar los desafíos del siglo XXI, como el cambio climático, la desigualdad económica y la polarización política.
“La conciencia ecosistémica es la capacidad de ver el mundo desde una nueva perspectiva, basada en la interconexión y la interdependencia. Esta nueva perspectiva nos permite ver el impacto de nuestras acciones en el sistema más amplio y tomar decisiones que beneficien a todos”. — Otto Scharmer, Teoría U: Liderando desde el futuro emergente.
Me di cuenta de que yo estaba tratando de llevar un cambio radical, conciencia ecosistémica, a un nivel donde solo ocurren cambios incrementales — en las maneras de organizarse y en la mentalidad de liderazgo. En el modelo del iceberg de la Fig. 1, la conciencia ecosistémica tiene lugar al nivel más profundo, el de la Fuente, mientras que los cambios en los modos de organización y mentalidad ocurren en los niveles de Estructuras y Paradigmas de Pensamiento. Yo estaba tratando de forzar mi camino hacia la Fuente del sistema haciendo transformaciones organizacionales, sin darme cuenta de sus limitaciones. En consecuencia, necesitaba cambiar todo mi enfoque, y el destino me proporcionó los medios para hacerlo. Otto Scharmer, Laura Pastorini y Becky Buell me invitaron al Programa Fundacional de Liderazgo Ecosistémico.
El Programa Fundacional de Liderazgo Ecosistémico: Prototipando el diálogo en un mundo multipolar
Cinco días de inmersión profunda hasta el fondo de la U es una experiencia que trasciende las palabras. Es un viaje de autodescubrimiento, crecimiento y transformación, no solo tuya, sino también del ecosistema que deseas transformar.
Por fin estás ahí, viviendo un sueño que parecía imposible, conociendo en persona a las personas que amas, con las que has estado sembrando las semillas de la Teoría U en todo un continente, reuniéndote cada semana durante tres años de virtualidad. Tu alma se conecta con la resonancia del lugar, que de paso se llama Nirvana, y se llena del cariño de las personas que admiras y amas, Laura, Becky, Otto, y mis más que colegas, hermanas del equipo de Teoría U en Español, y de la comunidad latinoamericana de la U. Por fin tienes la oportunidad de ver las semillas que sembraste germinar cuando les das un abrazo, un beso y otro abrazo como si los estuvieras depositando en una cuenta de ahorro emocional para soportar lo que viene. ¡O cuando alguien te llama en el pasillo, “Helio! Gracias por lo que haces;” o cuando un joven agente de cambio te dice “Helio, nunca te retirés,” con un fuerte acento sureño. Todo lo que experimento aquí son semillas del futuro que germinan por todas partes. No puedo creer que las semillas que hemos sembrado durante todo este tiempo estén dando una cosecha tan abundante. Puedo sentir su calor y su amor ahora.
Imagínate caminando por un pasillo, y cuando llegas a una esquina, casi te tropiezas con Otto Scharmer. Después de saludarlo, le preguntas: “Otto, ¿tienes un momento? Él te mira a los ojos, adopta una posición más cómoda, y dice “Claro”, y comienzas a conversar con él, y recibes sus ideas como un regalo. Poco a poco, otros agentes de cambio que iban a otros lugares se detienen allí, ampliando la conversación, haciéndole otras preguntas, y él les responde, no solo desde su amplio conocimiento y experiencia, sino desde lo más profundo de su corazón. No encuentras esa sabiduría y amor en ningún otro lugar. El tiempo y el espacio quedan suspendidos, y el Kronos del programa se retuerce un poco, y el Kairós toma el mando, insertándonos en una experiencia que llevaremos por el resto de nuestras vidas.
Otto no vino aquí solo para explicar el marco de cambio consciente de sistemas; el vino aquí para encontrarnos y conocernos a cada uno de nosotros y sumergirse con su alma en nuestras experiencias y realidades individuales y colectivas con curiosidad y compasión. Él contesta todas las preguntas y conversa con todos, individualmente y en grupo, preguntando, disfrutando y riendo.
Todos aquí han tenido una experiencia personal con él. Hoy, más de 180 personas de América Latina consideran a Otto, no solo como un líder pionero, sino como un amigo muy cercano.
Tu cerebro muestra recuerdos que te hacen sonreír y sentir que estás allí de nuevo. Las sincronicidades que han estado ocurriendo todo el tiempo desde que abordaste el avión… Las conversaciones significativas que sostuviste con personas que no conocías y ahora son tus amigos de por vida…
El sentimiento rejuvenecedor que corrió por tus venas mientras participabas en la ceremonia de sanación colectiva maya realizada por las abuelas bajo el crepúsculo de una tarde iluminada por la luz de la luna… El mesero diciéndote amablemente que salgas del comedor, y tú, sorprendido, miras al lugar vacío, y tu plato aún lleno de deliciosa comida que no probaste porque fuiste transportado a otro mundo por la conversación que tuviste con las personas que acabas de conocer, y que ahora, no puedes olvidar…La caminata empática que tuviste no una sino muchas veces en los hermosos jardines… Las reuniones del equipo de “Lluvia en tiempos de sequía” alrededor de la piscina bajo la constelación de la “Cruz del Sur” …
La fascinante sensación de ver a Otto facilitando temas que te sabes de memoria, pero él está tan inspirado que sigue añadiendo ideas a ellos, y él está ahí, en carne y hueso, no en una pantalla de video… Las conversaciones que tuviste con él… Las actividades 24 horas del día: escuchar en profundidad, dibujar, conversar, hacer mapas en 2D y 3D, cosechar, llevar un diario, dejar ir, dejar venir… Entrar en el Campo del Futuro guiado por la voz de Otto, mientras estás descalzo en el césped, sintiendo el sol en tu rostro… El dolor que aún sientes cuando el Pacífico Colombiano revela el sufrimiento de sus comunidades en el Teatro de Presencia Social y ellos están allí contigo…
Con cada conversación, taller, reflexión, y experiencia, tu cerebro establece nuevas rutas neurales, tu corazón se conecta de una manera distinta con otros y tienes momentos de “iluminación” que te van indicando el camino a seguir en este viaje que has elegido. ¡Qué sentimiento! Mirando hacia atrás, ahora encuentro un significado más trascendente para mi trabajo porque acabo de tener una profunda experiencia ecosistémica.
Cambio de Consciente de Sistemas
Desarrollamos la Conciencia Ecosistémica practicando el Cambio Consciente de Sistemas.
Según Otto Scharmer, el Cambio Consciente de Sistemas se puede describir en cuatro afirmaciones:
1. No se puede entender un sistema a menos que se lo cambie. (K. Lewin)
2. No se puede cambiar un sistema a menos que se transforme la consciencia.
3. No se puede transformar la consciencia a menos que se haga que el sistema se vea y se perciba a sí mismo.
4. No se puede liderar el cambio de los sistemas a menos que se perciba y se haga realidad el futuro a medida que emerge. (Programa de Liderazgo Ecosistémico)
“Lo que aprendes en el cambio profundo de sistemas es que cambiar las Estructuras es importante. Eso es necesario; sin embargo, no es suficiente. Cambiar los Paradigmas de Pensamiento también es importante. Eso también es necesario, pero no suficiente. La Fuente es a la que necesitas acceder. En un cambio realmente profundo, necesitamos abordar los cuatro niveles. Una forma de resumir este enfoque es el Cambio de Consciente de Sistemas”.
Otto utiliza la metáfora del teléfono inteligente para explicar el cambio consciente de sistemas.
“Con nuestros teléfonos inteligentes, podemos realizar dos tipos de actividades. Primero, podemos descargar una nueva aplicación. En términos económicos, eso es como el desarrollo horizontal: agregar una nueva habilidad que puedes utilizar. En segundo lugar, podemos actualizar el sistema operativo. Eso es como el desarrollo vertical: actualizar nuestra conciencia y cualidades de conexión”.
Actualización del sistema operativo a 4.0: Centrado en el Ecosistema y la Regeneración
“Estamos tratando de resolver los desafíos 4.0 con patrones de respuesta 1.0 y 2.0”. Transformando nuestras economías de Ego a Eco. Otto Scharmer
En Transformando nuestras economías, de Ego a Eco, Otto amplía esta metáfora con la matriz que se muestra en la tabla 1, donde divide la evolución de los sistemas en cuatro sistemas operativos diferentes: 1.0: Centrado en lo que Entra y en la Autoridad; 2.0: Centrado en lo que Sale y la Eficiencia; 3.0: Centrado en los Resultados y en el Usuario; y 4.0: Centrado en el Ecosistema y la Regeneración. La matriz traza la evolución de los sistemas sociales críticos contra esos cuatro sistemas operativos.
“En muchos sistemas hoy en día, los actores principales operan de acuerdo con el sistema operativo 2.0; muchos están tratando de pasar a alguna versión del 3.0, y la mayoría de los innovadores que operan en el espacio 3.0 están luchando ahora para pasar a la siguiente frontera, 4.0. Como varios altos funcionarios de varias agencias de la ONU han dicho recientemente en conversaciones privadas: “Estamos tratando de resolver los desafíos 4.0 con patrones de respuesta 1.0 y 2.0”.
Cambiando las coordenadas de las empresas. “La forma sigue a la conciencia”
“Si se limpiaran las puertas de su percepción, todo le parecería al hombre tal como es, Infinito. Porque el hombre se ha encerrado en sí mismo, hasta que ve todas las cosas a través de las estrechas grietas de su caverna.” ― William Blake, Las Bodas del Cielo y el Infierno.
La ciencia del momento ¡Eureka!
El éxito de una intervención depende de la condición interna del interventor — Bill O´Brien.
Usando la metáfora del teléfono celular, sin saberlo, yo estaba tratando de actualizar el Sistema Operativo de las organizaciones, actualizando la App de transformaciones organizacionales. Al llegar a un punto muerto, sabía que tenía que cambiar de enfoque, pero no sabía cómo. Sin embargo, mantuve vivas las conexiones con ese proyecto durante el tiempo de liminalidad, porque por experiencia sabía que es precisamente en estos espacios donde emergen las ideas, llegan los momentos ¡Ajá! y se revelan los caminos a seguir.
Yo tenía curiosidad por saber más acerca de ese fenómeno que experimentaba al trabajar en proyectos innovadores. Específicamente porqué, al alcanzar cierto punto, llegaba a una etapa en la que no podía avanzar independientemente de mis esfuerzos. En esos momentos podía sentir que estaba cerca de lograr un gran avance, pero no podía ponerle las manos encima. Sin embargo, la mayoría de las veces, al dejar de lado la necesidad de obtener resultados, y dejando venir el futuro que quería manifestarse a través de mí, encontraba soluciones innovadoras en momentos inesperados.
En consecuencia, busqué posibles causas de ese hecho en el ámbito de la cognición, y me encontré con una investigación de la Dra. Nancy C. Andreasen , quien propone que “La capacidad de ser creativo, de producir nuevos conceptos, ideas, invenciones, objetos o el arte, es quizás el atributo más importante del cerebro humano.” Su investigación muestra cómo funciona el cerebro cuando la persona no está pensando en un tema específico; que es el estado predeterminado del cerebro. Ella llamó a ese estado “REST” (descanso en inglés) (Random Episodic Silent Thought / pensamiento silencioso episódico aleatorio). Ella descubrió que durante REST, “áreas en los lóbulos frontal, parietal y temporal que se sabe que recopilan información de los sentidos y en otras partes del cerebro y lo vinculan todo, de maneras potencialmente novedosas”.
En otras palabras, nuestro cerebro espera pacientemente que nosotros dejemos de esforzarnos en encontrar respuestas, para empezar a establecer los nuevos caminos neurales a los que lleva la información que hemos recopilado con nuestro trabajo. Ésa es la esencia del tiempo Kairós que provocó que Arquímedes saliera desnudo de su bañera gritando ¡Eureka! ¡Eureka! por las calles de Siracusa.
Esa es la ciencia que sustenta nuestras experiencias durante las etapas de Presenciación y Cristalización en el proceso U. La liminalidad es el tiempo de DESCANSO que el cerebro necesita para hacer todas las conexiones sobre el conocimiento y las experiencias recopiladas en las etapas de co-iniciación y co-percepción para permitir que el futuro emerja a través de nosotros.
La experiencia de participación en la conciencia colectiva del Programa de Liderazgo Ecosistémico había sido tan compleja, y tuvo tal impacto en mí que no pude encontrarle sentido de inmediato. Sin embargo, me hizo mirar la Agilidad Empresarial Consciente en la que venía trabajando desde una perspectiva distinta, específicamente, percibí las transformaciones organizacionales desde la perspectiva del bienestar para todos y no solo para un pequeño grupo de parte interesadas. ¿Cómo encajar eso en el plano de transformaciones Teal, Ágiles, etc.? No encontraba la manera. Había ascendido a Nirvana* y regresé transformado, pero aún necesitaba algo para hacer la conexión final. En ocasiones como esta, es cuando las sincronicidades vienen bien. *(Nirvana es el nombre del recinto en Colonia, Uruguay, donde ocurrió el evento).
Mi cerebro aún estaba haciendo conexiones cuando tuve una conversación con Laura Pastorini, mi amiga y compañera del equipo de Teoría U en Español, sobre un evento aparte relacionado con la política. Ella mencionó que su país, Uruguay, celebró 50 años de democracia. Yo la felicité y le dije que me sentía frustrado porque, siendo un liberal de centroizquierda, me daba pena que mi país, Venezuela, hubiera sido gobernado durante ocho años por un dictador. Ella me recordó el cambio de eje en la política propuesto por Otto, especificando que la derecha y la izquierda estaban en el eje horizontal, por lo que debería concentrarme más bien en el eje vertical de consciencia Abierta — Cerrada. ¡Por supuesto! Pensé yo, recordando los cambios de eje en la política, la economía y la educación, que Otto propuso en el artículo Turning the Tide de 2018.
¡Es la Regeneración, estúpido! O cómo me di cuenta de que yo era parte del problema.
Trabajar en uno mismo es la única cosa que podemos controlar — Christiana Figueres.
¡Es la Regeneración, estúpido! Pensé. No sé de dónde vino la idea, sencillamente emergió luego de dos años de investigación en transformación ágil de empresas, de mi experiencia en el Programa de Liderazgo Ecosistémico, de la conversación con Laura y de darme cuenta del fenómeno cognitivo “REST,” de alguna manera se completaron los circuitos neurales que produjeron la idea que yo necesitaba para resolver el rompecabezas que estaba tratando de completar. Este eje vertical de Regeneración añadió otra dimensión al análisis.
Ahora comprendo lo dicho por Fritjof Capra en su cita al principio de este artículo, e internalizo más aún las citas de Brian Arthur y Christiana Figueres en la Fig. 1. Al cambiar mi percepción del problema, el cambio de coordenadas lo sufrí yo, a pesar de haber tenido frente a mis ojos todo el tiempo el cambio de eje sugerido por Otto Scharmer. Sin embargo, sólo vino a mi consciencia cuando dejé de intentar transformar conscientemente las organizaciones; para hacerlas más rápidas, más competitivas, más grandes, más ágiles, y así sucesivamente, ¿hasta dónde? ¿Cómo se le puede integrar grados de consciencia a eso?
La consciencia, es una variable imposible de medir con KPI´s o ROI´s, porque su naturaleza la hace imposible de identificar en un eje horizontal fundamentalmente competitivo. Sencillamente se tiene consciencia o no se tiene. Como propone Otto Scharmer, nuestra consciencia está Abierta y tratando de comprender la realidad o Cerrada y en negación. Una consciencia abierta puede comprender que Regeneración es sinónimo de búsqueda de Vida. En biología, la regeneración es el proceso por el que se recupera la estructura y la función de órganos o partes del cuerpo dañados. Se trata de restituir la Vida, o la parte de ella que se ha perdido en el proceso de competencia desmedida. Este cambio de percepción me llevó a la conclusión de que yo había sido hasta ahora parte del problema, no de su solución.
El punto ciego colectivo
El problema no es el problema. Es tu actitud ante el problema — Capitán Jack Sparrow
Los hechos complejos* son simples cuando individualmente tomamos conciencia de ellos, pero se vuelven complicados* cuando tratamos de integrar esa conciencia en nuestras vidas. Todos estamos conscientes de que el pasado mes de julio fue el más caluroso del que se mantiene registro. Podemos decir lo mismo sobre inundaciones y deslizamientos de tierra trágicos, tormentas perfectas que arrasan poblaciones enteras, incendios forestales imposibles de apagar, ríos, lagos y reservorios secándose a ritmos sin precedente. Sin embargo, seguimos con nuestra vida como si nada pasara, a pesar de que la Vida en el planeta, se torna cada día más difícil de vivir. ¿Hasta cuándo podremos seguir con esa actitud? *(Ver la diferencia entre complejo y complicado en los primeros párrafos del artículo).
Somos parte del punto ciego colectivo que nos incapacita de ver las tendencias y actuar en consecuencia, y nos mantiene comportándonos como si fuésemos actores de una película distópica, llevando nuestra existencia día a día en una casa que se está incendiando. En la realidad nos comportamos como si esos hechos le estuvieran pasando a otra persona en otro lugar. Es evidente que el cambio climático está haciendo estragos en todas partes y está afectando a todos los habitantes del planeta Tierra sin excepción. Sin embargo, para todo el mundo, especialmente las empresas, ése es un problema de otro.
La forma sigue a la consciencia
Al cambiar mi percepción del problema, el eje vertical me lució perfecto para un Cambio de Coordenadas en las Empresas. El eje vertical agrega una nueva dimensión al viaje de transformación de cualquier líder u organización: la dimensión vertical de la calidad de la conciencia y las relaciones. Porque esta dimensión permite que las/los líderes y los sistemas se vean y se perciban a sí mismos y actualicen el futuro a medida que emerge.
Curiosamente, había regresado al origen de mi investigación: integrar conciencia al cambio empresarial. Pero con la satisfacción de haber salvado la brecha del saber-hacer. Una cosa es tener los métodos y herramientas para completar el recorrido, y otra es volver al campo base habiéndolo completado porque ya conoces el territorio.
“Desde el punto de vista del cambio consciente de sistemas, podemos decir que la calidad de los resultados en un sistema es una función de la calidad de las relaciones. A su vez, las relaciones están moldeadas por la calidad de las condiciones interiores desde las que operamos (consciencia). En resumen: la forma sigue a la consciencia”. Otto Scharmer, Transformando nuestras Economías de Ego a Eco.
Porqué es fundamental la regeneración de las empresas
Es un hecho incontrovertible que el calentamiento global hay que solventarlo en las fuentes de emisión de gases de invernadero. Ahora bien, debemos también reconocer que ése es uno de los problemas más complejos que confronta la humanidad. “Las emisiones provienen de muchos sectores: necesitamos muchas soluciones para descarbonizar la economía”, sostiene Our World in Data, autores de un estudio sobre la emisión de gases de invernadero por sector. Ese estudio señala que el sector energético (electricidad, calefacción, transporte, etc.), es el mayor emisor, 73,2%; seguido por el sector agrícola, forestal y el tipo de uso de la tierra, 18,4%; procesos industriales directos, 5,2%; y desechos, 3,2%.
Además, según el Banco Mundial, el cambio climático global y su control son problemas perversos (wicked). Los problemas perversos tienen ciertas características que los definen:
- no son estructurados, en el sentido de que es difícil encontrar consenso acerca de sus causas y soluciones;
- tienen multitud de partes interesadas con diferentes perspectivas del problema;
- son resistentes a soluciones.
Se hace evidente, entonces que el principal paso hacia posibles soluciones es el propuesto por Fritjof Capra: darse cuenta; en otras palabras, cambiar nuestra percepción del problema para ser conscientes de nuestro rol en sus causas y en sus posibles soluciones. Yo llamo a este proceso auto-regeneración.
La regeneración es un proceso, un viaje que parte desde voltear el lente de observación hacia nosotros, en lugar de considerar lo que enfrentamos como un problema de otro. Ante esta realidad, cada uno debe afrontar su responsabilidad. Para recorrer este camino se necesita una brújula, una guía. Para eso es que se necesita un eje vertical, para señalar el norte.
Cambiando las coordenadas de las empresas
Ese eje amplía el campo de observación del camino a recorrer, de la visión lineal y unidimensional del eje horizontal de procesos (estructuras), liderazgo y cultura (paradigmas de pensamiento) a la vertical de consciencia y cualidades de conexión (la Fuente), lo que permite a las empresas empezar el viaje hacia la actualización de sus sistemas operativos a 4.0: Centrado en el Eco-sistema y la Regeneración, todo de acuerdo con la Tabla 1.
Creo que las organizaciones de hoy pueden estar representadas en una dimensión vertical cuyo alcance va desde un sistema operativo 2.0, Centrado en lo que Sale y la Eficiencia, en el extremo inferior del eje, hasta un 4.0 Centrado en el Eco-sistema y la Regeneración, en el extremo superior. . Adicionalmente, este eje requiere que las empresas estén conscientes de las externalidades de las cuales son responsables.
En consecuencia, este esquema multidimensional sugiere que las empresas hagan un…
…Cambio de coordenadas de, Autoridad vertical, Planificación y control, Organización piramidal y de silos vs Empresas Ágiles & Teal con Equipos autogestionados, a Centradas en lo que Sale y la Eficiencia, sin reconocer externalidades vs Centradas en el Ecosistema y en la Regeneración, reconociendo externalidades.
Las “Puertas de la Percepción” de hoy día en las empresas
Según los autores del artículo de HBR de 2021 titulado El secreto detrás de las transformaciones corporativas exitosas, el 78% de las transformaciones terminan fallando. Solo 28, equivalente al 22%, se transformaron exitosamente, considerando todos los factores.
Sin embargo, no consideraron todos los factores porque desconocen las externalidades que provocan en sus operaciones y no las incorporan en sus indicadores de desempeño. Ése es su punto ciego.
Esas 28 organizaciones están por delante del resto en el eje horizontal de la Fig. 2. Sin embargo, visto desde la perspectiva del eje vertical de la Tabla 1, ellas han logrado actualizar sus sistemas operativos de 2.0: Centradas en lo que Sale y la Eficiencia, a 3.0: Centradas en los Resultados y los Usuarios; a mitad de camino hacia 4.0: Centradas en el Eco-sistema y la Regeneración.
Organizaciones como Microsoft o PayPal están a la cabeza cuando se las ve desde la perspectiva estrecha del eje horizontal de la conciencia Ego-sistémica. Por el contrario, nuestra percepción cambia cuando son vistos bajo la perspectiva más amplia y profunda del eje vertical de la Conciencia Eco-sistémica. Bajo esta lente, todavía tienen un camino por recorrer.
¿Por qué las organizaciones siguen empleando un conjunto cada vez mayor de métodos y herramientas para lograr el santo grial de una “transformación exitosa” que solo les permitirá recorrer la mitad del camino desde una perspectiva más profunda? Yo pienso que es la falta de alfabetización sobre la Conciencia Eco-sistémica.
Externalidades: todos los factores deben tenerse en cuenta
Una de las características de todo proceso de cambio regenerativo es que se tienen en cuenta todos los factores. En Transforming our Economies from Ego to Eco, Otto Scharmer identifica dos puntos ciegos que se interponen en el camino de cualquier transformación del sistema económico: la conciencia y las externalidades. Habiendo analizado el primero, echemos un vistazo superficial al segundo.
- Naturaleza. Por el lado de los insumos, se usa y abusa de la naturaleza sin considerar el daño ecológico que se ocasiona al extraer sus materias primas y componentes indiscriminadamente, y usando energías con alta generación de gases de invernadero. El único costo para las organizaciones es el precio del insumo y la mercancía. Por el lado de la producción, los sistemas de producción extractivos de hoy se olvidan del posible daño ambiental causado por sus productos después de la venta, causando una contaminación generalizada y alterando los ecosistemas naturales.
- Trabajo. Los seres humanos somos seres vivos, no somos recursos. Sin embargo, para la mayoría de las empresas los seres humanos son otro recurso prescindible. En el caso de sus insumos, esas empresas están ciegas ante el posible uso de mano de obra esclava e infantil por parte de sus proveedores. En cuanto a los costos, el único costo que tienen en cuenta es el costo de los ingresos de las personas. ¿Qué pasa con el esfuerzo adicional que las mujeres y los miembros de las minorías deben realizar para sobresalir y ascender en las filas? ¿Quién es despedido primero en una recesión económica? ¿Qué pasa con la epidemia de agotamiento (burnout)? Etcétera.
- Capital. La desconexión entre las economías financiera y real alimenta la especulación, incentiva las burbujas financieras y genera inestabilidad global.
Limpiando las “Puertas de la Percepción:” Regeneración de Organizaciones del Ego al Eco:
“Las crisis ecológica, ambiental, social y económica que enfrentamos no son expresiones separadas sino interconectadas de una sola crisis: una crisis de percepción. Una crisis de conciencia”. Fritjof Capra. Una Visión Sistémica de la Vida.
En el siglo XXI, nos enfrentamos a múltiples crisis convergentes que marcan el comienzo de una nueva era, el Antropoceno. Lejos del bienestar para todos, esta era se caracteriza por alcanzar tempranamente una serie de puntos de inflexión en marcadores ambientales clave que señalan un rápido deterioro de la capacidad del planeta para sustentar la vida.
Según un estudio científico publicado en Nature, en mayo de 2023, ya se han superado en más de la mitad de la superficie terrestre mundial, siete de los ocho límites de sistemas terrestres seguros y justos (ESB) cuantificados a nivel mundial y al menos dos ESB regionales.
Con respecto al bienestar de todos, sería prudente que todas las partes interesadas priorizaran la educación y alfabetización en métodos y herramientas de Cambio Consciente de Sistemas, especialmente si la causa raíz de la preocupación de todos, la sostenibilidad de la vida humana es una crisis de percepción generalizada.
Basado en lo tratado en este artículo, e inspirado en los trabajos y propuestas de Otto Scharmer, creador de la Teoría U, Peter Senge, autor de La Quinta Disciplina, Fritjof Capra, coautor de “A Systems View of Life”, Daniel Christian Wahl, autor de “Designing Regenerative Cultures” y otros maestros, planteo a continuación un marco del Ego al Eco para las organizaciones. Como practicante del Cambio Consciente de Sistemas que explora el cambio social, la complejidad y las transformaciones empresariales, construí este marco para facilitar la reflexión y discusión sobre el tema.
“Los gerentes no se enfrentan a problemas independientes entre sí, sino a situaciones dinámicas que consisten en sistemas complejos de problemas cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo líos a tales situaciones. . . Los gerentes no resuelven problemas; gerencian líos”. Russel Ackoff.
Misión / Intención.
Las organizaciones centradas en lo que sale y en la eficiencia tienen una misión/intención patógena: el bienestar de unos pocos a costa del sacrificio de todos. Por el contrario, la misión/intención de las organizaciones regenerativas y centradas en el ecosistema es el bienestar de todos.
Liderazgo.
Las organizaciones centradas en lo que sale y en la eficiencia se centran en resolver problemas a nivel de síntomas y estructuras. Las centradas en el resultado y en el usuario llegan hasta el nivel de paradigmas de pensamiento. Las organizaciones regenerativas y centradas en el ecosistema lideran desde la Fuente, percibiendo, sintiendo, intuyendo y dejando que el futuro emerja al hacer que el sistema se vea y se sienta a sí mismo.
Cultura.
La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen una cultura cuyo principal valor es la competencia. Las empresas centradas en los resultados y en el usuario, cultivan una cultura mezcla de competencia y de colaboración. Las organizaciones centradas en el ecosistema y la regeneración tienen una cultura espacios seguros para experimentación y el error, así como de co-creación en equipos auto organizados.
Resiliencia.
La mayoría de las organizaciones desarrollan resiliencia de primer orden: persistencia. La s centradas en los resultados y en el usuario, desarrollan resiliencia de segundo orden: persistencia + adaptabilidad. Las organizaciones regenerativas y ecosistémicas desarrollan resiliencia de tercer orden: persistencia + adaptabilidad + bienestar para todos.
Complejidad.
Las organizaciones son sistemas complejos adaptativos. Los sistemas complejos no se pueden predecir, planificar o controlar, pero se pueden comprender. Ellos son completos, heterogéneos, evolutivos, emergentes e interdependientes; interactúan y producen retroalimentación. La mayoría de las prácticas de gestión tratan de separar los elementos del sistema empresarial para efectos de planificación, comando y control. Por lo tanto, lejos de resolver problemas sistémicos, generan nuevos y complicados problemas. Las organizaciones regenerativas y ecosistémicas dejan que el sistema se vea y se perciba a sí mismo, permitiendo que emerjan sus mejores posibilidades de futuro, que es el camino más sabio para seguir en tiempos de incertidumbre. Vea las diferencias entre complejo y complicado en las referencias a continuación.
Transformación.
Los sistemas naturales hacen una transición natural y orgánica. Un árbol y un animal en la naturaleza nacen, viven, mueren, se convierten en abono y alimento para otros seres, y así sucesivamente. Los sistemas naturales pasan de un estado a otro, generalmente de un orden superior. El planeta Tierra ha tenido muchas transiciones desde que se formó y ha evolucionado naturalmente hasta el Antropoceno. Y aquí estamos, esforzándonos para acabar con ella. Las organizaciones centradas en la producción y la eficiencia no hacen la transición; la dirección les impone la transformación. La ecosistémicas y regenerativas transitan de un estado a otro de su adaptación al futuro que emerge.
Externalidades
La mayoría de las organizaciones centradas en la producción (lo que sale) y la eficiencia son sistemas ineficientes; consumen una cantidad de energía desproporcionada para el beneficio que producen sus productos y servicios; el problema es que no la contabilizan. Consecuentemente, no son óptimos. Por el lado de los insumos, no consideran las externalidades en su estructura de costos, por lo que sus partes interesadas obtienen un beneficio marginal a costas de la sociedad. Por el lado de la producción, tienen un viaje gratis con respecto a la posible disrupción causada a los ecosistemas del planeta cuando sus productos se usan y desechan. Las centradas en los resultados y en el usuario han hecho algunos avances con respecto a DEI y su huella de carbono. Las organizaciones centradas en la regeneración y el ecosistema integran en su modelo de negocio la minimización de las externalidades, incluida su huella de carbono.
Entropía.
La naturaleza es sintrópica y las organizaciones son entrópicas. La entropía es la pérdida de energía y el aumento del desorden en un sistema. En los sistemas naturales, el desorden de una especie contribuye al orden de otras, y se mantiene el equilibrio a nivel del ecosistema. Cuando ese equilibrio se rompe, todo el ecosistema se vuelve entrópico, hasta que se establece un nuevo equilibrio. Un ejemplo es el restablecimiento de la población de lobos en el Parque Yellowstone. Por tanto, hay equilibrio en la Naturaleza como sistema de sistemas. La mayoría de las organizaciones son sistemas entrópicos; su tendencia es al desorden. En consecuencia, necesitan desarrollar métodos y herramientas de entropía negativa. La entropía negativa es el esfuerzo de gestión para reducir el desorden en un sistema empresarial. Las organizaciones, a medida que ascienden por el eje vertical, se tornan menos entrópicas y más sintrópicas.
Incertidumbre.
La planificación, el mando y el control bajo incertidumbre en las organizaciones centradas en la producción y la eficiencia son un espejismo. En otros tiempos más predecibles, esos modos de control funcionaban. En un entorno disruptivo crónico (el actual), producen más problemas de los que resuelven. Las organizaciones centradas en los resultados y los usuarios son más adaptables, mientras que las organizaciones regenerativas y ecosistémicas se crean para ser adaptables.
Sustentabilidad.
“Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son un llamado a la acción de todos los países (pobres, ricos y de ingresos medios) para promover la prosperidad y proteger el planeta. Reconocen que poner fin a la pobreza debe ir de la mano con estrategias que generen crecimiento económico y aborden diversas necesidades sociales, incluidas la educación, la salud, la protección social y las oportunidades laborales, al tiempo que abordan el cambio climático y la protección del medio ambiente. Más importantes que nunca, los objetivos proporcionan un marco crítico para la recuperación de COVID-19”. Naciones Unidas.
El año 2023, Earth Overshoot Day fue el 2 de agosto. Esto quiere decir que globalmente consumimos antes de esa fecha, la capacidad del planeta para sostener la vida en un año; el resto del año estuvimos agotando la capacidad de la Tierra para regenerarse. A pesar de las llamadas transformaciones exitosas, las empresas centradas en los resultados y los usuarios son insostenibles para el planeta y para el bienestar común. Las organizaciones regenerativas y ecosistémicas son sustentables por definición.
Conclusión
Convertirse en una organización centrada en el ecosistema y la regeneración es un viaje hacia un destino: rentabilidad y sostenibilidad. Es un desafío complejo que exige un tiempo considerable, una dedicación inquebrantable y un apoyo entusiasta por parte del liderazgo de la organización para involucrar a todos los miembros de la organización y las partes interesadas relevantes en el viaje. Una vez que los líderes, la cultura, los procesos comerciales y el ecosistema de las partes interesadas relevantes de la organización adquieran la capacidad de funcionar con una mentalidad centrada en el ecosistema y la regeneración consciente de las externalidades, percibirán y actualizarán las oportunidades rentables y sostenibles en lugar de ver la sostenibilidad como un obstáculo a la rentabilidad.
El sector empresarial es fundamental para continuar con el deterioro o revertir la tendencia y comenzar a trabajar para sostener la calidad de vida en el planeta, que eventualmente revertirá en su bienestar.
De cualquier manera, cosecharán lo que están sembrando.
